VCM – Organisationsstrukturen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten

12.11.2019 - Norbert Schenk

 

Im Zusammenhang mit der Einführung bzw. Umsetzung des „Value Chain Management“ ist zu berücksichtigen, dass die bestehende Organisationsstruktur des Unternehmens eventuell angepasst werden muss. Eine wichtige Voraussetzung für das „Gelingen“ eines „Value Chain Management“, ist das Vorhandensein einer „Prozessorientierte Sichtweise“ in der jeweiligen Organisation (siehe Blog-Beitrag Nr. 2). Sollte diese im Unternehmen noch nicht vorhanden sein, so sollten entsprechende Anpassungsmaßnahmen berücksichtigt und durchgeführt werden.

 

Da es sich beim „Management der Wertschöpfungskette“ um einen kontinuierlichen Prozess (mit Daueraufgaben) handelt, der bereichsübergreifend (über Abteilungsgrenzen hinweg) durchzuführen ist, sollte es eine entsprechend verantwortliche „Position“ im Unternehmen geben, welche diesen Prozess begleitet. Man könnte eine solche Position als „Value Chain Management“ bezeichnen. Diese Position sollte sich im Rahmen des „Value Chain Management“ um die Analyse und Umsetzung von Optimierungspotentialen entlang der Wertschöpfungskette kümmern.

 

Eine der wichtigsten Aufgaben hierbei ist es, stets den Überblick über den Gesamtzustand der Wertschöpfungskette zu haben, und zu wissen, welche Projekte aktuell am Laufen sind. Weiterhin müssen etwaige Einflussfaktoren auf die Wertschöpfungskette im Auge behalten, und die aktuelle Entwicklung von Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. D.h. hier ist ein aktives Beobachten der entsprechenden Einflußfaktoren und Entwicklungen erforderlich.

 

Außerdem sollte sich die Position bspw. mit folgenden weiteren Aufgaben beschäftigen:

• Koordination der verschiedenen Optimierungsprojekte und sicherstellen, dass die Analyse der entsprechenden Geschäftsprozesse stetig durchgeführt und vorangetrieben wird
• Sicherstellung einer kontinuierlichen Bewertung der Prozesse in regelmäßigen Abständen und Koordination der Dokumentation des aktuellen Ist-Zustandes mit den entsprechenden Werkzeugen (bspw. „moderne IT-Anwendungen“)
• Berichterstattung bzgl. des aktuellen (Zu)Stands an die Geschäftsleitung
• Koordination von Vorschlägen für die Durchführung und Priorisierung weiterer Optimierungsmaßnahmen, und Abstimmung dieser Vorschläge mit der Geschäftsleitung

Hierbei sollten ein professionelles Projektmanagement und verschiedene Managementinstrumente beherrscht werden, damit die unterschiedlichen Aufgaben im Rahmen der Umsetzung durchgeführt werden können.

 

Hinsichtlich der Organisationsstruktur könnte sich für diese Position eine Stabstelle bzw. Stabsabteilung anbieten, welche direkt der Geschäftsleitung zugeordnet ist. Alternativ bietet es sich auch an, dass diese Position selbst von einem Mitglied der Geschäftsleitung übernommen wird. In Abhängigkeit der Unternehmensgröße könnte das „Value Chain Management“ auch von einem mehrere Personen umfassenden Team betreut werden. Über eine Art Lenkungsausschuss könnte die Geschäftsleitung über die laufenden Maßnahmen regelmäßig informiert und die jeweilige weitere Vorgehensweise abgestimmt werden.

 

Bei Unternehmen, die eine komplexe Unternehmensstruktur haben (z.B. mehrere Produktionsstandorte, Bereichssparten, Tochterfirmen etc.), sollten die gesamten Verflechtungen innerhalb der kompletten Unternehmensstruktur berücksichtigt werden. Die Verflechtungen stellen im Rahmen des „Value Chain Management“ (Prozessmodell der Wertschöpfungskette) Prozess-Schnittstellen dar, die zu berücksichtigen sind. Letztendlich muss in diesem Fall die komplette unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette betrachtet werden. Aus organisatorischer Sicht bietet es sich deshalb an, die Verantwortung für das “Value Chain Management“ auf der höchsten Unternehmensebene anzusiedeln (z.B. Holding o.ä.).

 

Da es sich beim „Value Chain Management“ um die Optimierung von bereichs- bzw. abteilungsübergreifenden Prozessen handelt, sollte die entsprechende Position die Verantwortung und die entsprechende Entscheidungs- bzw. Handlungskompetenz für den zu optimierenden Gesamtprozess (im Sinne des Prozessmodell der Wertschöpfungskette) erhalten. Damit könnte verhindert werden, dass etwaige „suboptimale“ Lösungen generiert werden, die zwar für einzelne Bereiche bzw. Abteilungen optimal sind, für den Gesamtprozess aber nicht. Jeder Bereichs- bzw. Abteilungsverantwortliche wird in diesem Zusammenhang die Tendenz haben „nur seinen Bereich“ zu sehen. Insbesondere dann, wenn man in seinem eigenen Bereich Maßnahmen auf sich zukommen sieht, die zunächst einmal erhöhte Aufwendungen bedeuten, welche aber im Rahmen der Optimierung des Gesamtprozesses Sinn machen würden und deshalb umgesetzt werden sollten. Lässt man derartige Themen ausschließlich zwischen den Bereichsverantwortlichen untereinander „ausdiskutieren“, besteht grundsätzlich die Gefahr, dass evtl. aus Eigeninteresse heraus der Optimierungsprozess ins Stocken gerät oder gar blockiert wird. Hier sollte das „Value Chain Management“ eingreifen können, um im Sinne der gesamtheitlichen Optimierung des Prozesses Entscheidung treffen zu können, die denen eines Bereichsverantwortlichen unter Umständen entgegenstehen. Bei derartigen Interessenskonflikten hilft das Instrument des Lenkungsausschusses diese Themen zu diskutieren und in Abstimmung mit der Geschäftsleitung zu entscheiden (Stichwort „Eskalationsmanagement mit der Linie“).

 

In Abhängigkeit der Unternehmensgröße und -Struktur bietet es sich ggf. an, für die „größeren“ (insbesondere stark bereichsübergreifenden) Geschäftsprozesse jeweils entsprechende „Prozessverantwortliche“ („Process Owner“) zu benennen. Diese sollten „optimalerweise“ aus dem Kreis des Projektteams kommen, welches sich um die Analyse und Optimierung des entsprechenden Prozesses kümmert bzw. gekümmert hat.

 

Der „Process Owner“ hat die Aufgabe, den „optimierten“ Prozess auch im Tagesgeschäft im Auge zu behalten und ggf. notwendige Korrekturmaßnahmen mit dem „Value Chain Management“ abzustimmen. Hierbei spielt der „Process Owner“ eine aktive Rolle, indem er Vorschläge für entsprechende Maßnahmen macht. Diese sollten im Vorfeld mit den Prozessbeteiligten diskutiert worden sein, so dass der „Process Owner“ die entsprechenden alternativen Maßnahmen sowie die Pro und Contras und das „Stimmungsbild“ der Prozessbeteiligten mit dem „Value Chain Management“ proaktiv diskutieren kann.

 

Der „Process Owner“ ist typischerweise in eine Linienfunktion (Fachabteilung) eingebunden, bei der er (in der Regel) einen Vorgesetzten hat. Andererseits kann er die Prozessverantwortung für einen Prozess haben, bei dem sein Vorgesetzter ein Teil der Prozesskette verantwortet. In dieser Konstellation könnte es in bestimmte Konstellation unter Umständen zu Problemsituationen zwischen dem „Process Owner“ und seinem Vorgesetzen kommen können. Es sollte daher darauf geachtet werden, dass der „Process Owner“ in diesem „potenziellen“ Spannungsfeld bei Bedarf Unterstützung durch das „Value Chain Management“ erhält. Entscheidungen etwa, die im Sinne des Gesamtprozesses bspw. tendenziell zu Diskussionen mit dem Vorgesetzten führen könnten, sollten nicht allein vom „Process Owner“ mit dem Vorgesetzten zu diskutieren sein. Diese sollten über das „Value Chain Management“ koordiniert bzw. kommuniziert werden, nachdem sie zunächst mit dem „Process Owner“ besprochen wurden.

 

Bei Fragen zu den Themen können Sie mich gerne unverbindlich kontaktieren. Auch weitere Anregungen bzw. Erfahrungsaustausche zu den Themen sind gerne willkommen.

 

 Der Titel des nächsten Beitrags lautet:

 

„VCM – Projektarbeit und Umsetzungsmanagement“